荣世立 ：工程项目管理到底该怎么管？（工程项目管理七个方法）
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大力推进工程项目管理
专业化、规范化 、国际化
中国勘察设计协会副理事长 、
中国勘察设计协会建设项目
管理和工程总承包分会会长 荣世立
近年来，随着工程市场竞争的日益激烈以及国家产业结构的调整变革 ，政府大力推进建设项目工程总承包和全过程工程咨询。面对新形势、新要求 ，大多数勘察设计企业的工程项目管理能力亟待提高。本文基于笔者对工程项目管理的学习和理解 ，围绕推进工程项目管理专业化、规范化 、国际化，谈几点认识和思考 。
从基建大国谈起
我国是世界公认的基建大国 ，近年来 ，凭借一系列大规模基础设施建设和重点工程，被冠以“基建狂魔”的称号。其主要体现在以下四个方面 。
一是投资规模大。据国家统计局资料 ，从2009年至2020年 ，我国连续14年固定资产投资的GDP占比超过50%，连续7年超过70% ，连续2年超过80%，每年固定资产投资达几十万亿元 。数额最高的是2018年，固定资产投资达到63.56万亿元，之后虽然有所下降 ，但2020年仍然有51.89万亿元 。据互联网资料显示，2018年，美国基建投资规模为5484亿美元，按当年汇率（约为1 ：6.4）计算 ，约合3.5万亿元人民币，中国年投资规模是美国的18.16倍。
二是建设速度快。上世纪80年代 ，中建总公司在深圳国贸创造了“三天一层楼”的“深圳速度”；2019年建成的北京大兴国际机场，是世界上建设规模最大的机场，耗时仅4年半 ，创造出了令人惊叹的“中国速度”和“中国奇迹”；2020年初武汉新冠肺炎疫情暴发 ，3.39万平方米的火神山医院，按照常规建设周期至少需要2年 ，而实际仅用时10天完成；雷神山医院总建筑面积约6万平方米，也仅用时18天建成。类似的项目案例还有很多。
三是从业人员多。2020年，建筑业从业人员5366.94万人，勘察设计从业人员超过460万人，工程监理从业人员129万人 ，工程造价从业人员58万多人 ，以上共计超过6000万人，比澳大利亚与加拿大两国的人口总和还要多 。
四是硕果累累 。改革开放40多年来，中华大地发生了翻天覆地的变化 。交通方面，我国有最长的高铁、桥梁 ；水利方面，我国有装机容量达到世界级水平的葛洲坝、溪洛渡、白鹤滩、乌东德、白家坝等大型水电站；工业领域，我国自主设计和建造的一座座大型钢铁、石化、化工、轻工、纺织、电子、机械等现代化工厂，正在让中国从“制造大国”走向“制造强国”；城市建设方面，我国加快转变城市发展方式 ，城市承载力 、宜居性和包容度不断增强，城市面貌日新月异。
面对取得的如此巨大的建设成就，有人也许会问：现在我们还来讲工程项目管理的专业化、规范化、国际化 ，难道我们不懂工程项目管理吗 ？当然不是。但我们还需要思考的是 ，我们是否已真正做到了工程项目管理的专业化、规范化、国际化，水平还有大多的差距？这也是笔者撰写此文的初衷和目的所在。
正确认识工程项目管理
项目管理是一门科学 。1969年 ，美国项目管理协会成立，由该协会编写发布的《项目管理知识体系指南》（PMBOK）2000年后传入我国。实际上，化工行业在上世纪90年代在与国际工程公司合作中，就了解到工程项目管理的相关方法 ，如工作分解 、矩阵式项目组织 、网络图、赢得值等 。
工程项目管理是一般项目管理知识在工程领域的具体应用，是项目管理理论与工程建设实践的结合 ，不可能千篇一律，但每个项目的管理都有共同点。汇集这些共同点，总结出工程项目管理的最佳实践，大家一起分享并加以推广 ，达到共同提高的目的，这才是我们行业应该做的事。下面，笔者谈一下对工程项目管理的一些认识 。
工程项目管理的三个层级
笔者认为，工程项目管理主要包括三个层级。
第一个层级是宏观管理层，或叫政府管理层。政府对工程项目的管理主要集中在控制红线上，比如用地、安全、质量、环保、维护市场秩序和市场公平等，不能越过国家规定的界限，具体通过相关政策，对项目进行管控。
第二个层级是中观管理层，或叫业主管理层。业主对工程项目的管理贯穿于项目的整个建设过程，一般包括项目决策和项目建设与交付 。工程建设项目都是一次性的 ，业主一般不会长期拥有项目管理队伍 ，无论是技术和项目管理，都会委托第三方负责，这就产生了内容丰富的工程咨询业，对建设项目的实施主要采用工程总承包或者建筑施工承包。换句话说，业主的项目管理是对工程咨询服务商和工程承包商的管理，不同的组织实施方式带来不同的项目管理内容和规则。
第三个层级是微观管理层，或叫项目服务商的项目管理 ，也就是为业主提供专业化、规范化的项目管理咨询服务或工程总承包。
通常，关注的主要是微观管理层方面的内容。
两种服务的相互关系
工程总承包和项目管理虽然是两种不同的服务模式，但又存在相互统一 。
工程项目管理的特点主要包括以下几个方面 ：只为业主提建议 、提方案 ，没有决策权，除非业主授权；不承担目标责任 ，或者有责任但不是主要责任 ，有奖惩但力度不大 ；没有物理交付物，因为施工企业直接与业主签订合同 ；工作比较透明，通常与业主共同建立项目管理团队，职责分工必须明确 ；服务的范围、内容弹性很大 ，取决于业主想要什么服务，有时候不仅是项目管理，还包括工程设计等其他服务，所以必须在合同中给出范围和结果的定义，否则工作量、人工时没法计算，无法报价 。
工程总承包的特点主要包括以下几个方面：在承包范围内，依照合同规定拥有某些决策权；承担合同规定的全部目标责任；服务范围明确，造价固定，费用节约归承包人，对项目管理有激励作用 ；工作有限透明 ，根据合同约定沟通范围 ；有物理交付物 ，保证工程项目按期建成并交付业主使用。
对于工程公司来说，工程项目管理和工程总承包是企业的两种不同服务形式 ，是面对同一项目的两种市场选择 。有把握、风险小的项目就做工程总承包；没把握 、风险大的项目就做工程项目管理。由此可见，项目管理公司和工程总承包公司是工程公司的不同角色 ，一个合格的工程总承包公司，必定是一个合格的工程项目管理公司。当然 ，也有专做工程项目管理的咨询公司 ，但成熟的项目管理公司一定有工程公司背景。
对于工程项目来说，工程项目管理公司是为业主说话的，是代表业主监督和管理承包商的 。为了防止出现利益勾连 ，原建设部在《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号）中明确，一家企业不应在同一个工程项目上同时承担工程总承包和工程项目管理业务，承担工程总承包的企业和承担工程项目管理业务的企业不能有隶属关系或者其他利害关系。因此，企业可以是全能的，但对同一项目的项目管理咨询和工程总承包只能选其一 。
工程项目管理的痛点
勘察设计行业推行工程总承包模式已几十年，由设计单位转为以设计为基础的工程公司（或叫工程技术公司），在化工、石化、建材、电力、冶金 、机械等行业已经取得成功，工程项目管理和工程总承包能力显著提升，打开了工程总承包和工程项目管理市场。但是，对于整个勘察设计行业而言，工程项目管理仍存在一些亟须消除的痛点。
一是法律之痛。建筑工程监理已写入《建筑法》，关于工程监理的配套政策已相对较为完善。而工程总承包和工程项目管理没有法律地位，虽然已发布了不少文件，但法律支持力不够，工程监理又无法代替项目管理。
二是市场之痛 。其主要表现在：建设单位不愿放弃项目管理权力 ；对项目管理的专业化缺乏认识；项目管理是和业主共同管理，沟通复杂，责任不宜划分 。一般情况下 ，建设单位宁愿选择工程总承包，也不愿选择工程项目管理模式。当前 ，在政府部门的推动下，对项目管理的认识正在发生变化 。
三是价值之痛。工程项目管理的价值是隐形的，如何将其货币化 ，没有统一的算法 。建设单位习惯于传统的费率计算法，在国家取消一系列收费标准之后 ，费率的权威性受到严重挑战。国际上一般采用人工工时计价 ，我国人工时计费价格体系尚未建立，一时间，收费成为一个说不清的“坎”。在市场竞争和招标制度下，工程项目管理模式缺少价值驱动力。
四是能力之痛。工程设计是拼技术，工程项目管理是拼综合服务能力 。目前，除少数工业设计企业外 ，绝大多数勘察设计企业工程项目管理能力普遍较弱，在工程总承包和工程项目管理市场面前缺乏竞争力。刚进入工程总承包市场的设计企业，已经感觉到项目管理风险带来的压力 。
之所以存在这些痛点，有历史的原因 、有管理制度体系的原因，也有企业发展定位和发展战略的原因 。而其根本问题在于：推动勘察设计单位创建国际型工程公司的功能性改革没有到位 ，所以缺少专业化 、规范化、国际化、设计采购施工管理一体化的工程公司和工程咨询公司。诸多工程项目管理之“痛”，需要上下共同发力予以解决。法律地位问题，需要共同呼吁；市场、价值和能力问题 ，要靠企业努力，狠抓工程项目管理能力建设，将工程项目管理和工程总承包的价值显现出来 ，尽早得到市场认可。
坚持勘察设计企业改革方向
勘察设计单位改革发展的历程，是由单一工程设计向全过程工程咨询发展（其中包括发展工程总承包和工程项目管理）的过程，也是不断强化工程项目管理咨询能力的过程 。
近20年来，国务院和有关部门大力推动建设项目组织实施方式的变革，以推动企业实现转型升级 。
1999年8月，原建设部印发《关于推进大型工程设计单位创建国际型工程公司的指导意见》的通知（建设[1999]218号）；同年12月，《国务院办公厅转发建设部等部门关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知》（国办发[1999]101号）。这两个文件都明确将勘察设计单位改革目标指向国际型工程公司 ，即与国际接轨的、具有工程项目管理和工程总承包能力的工程公司 。
2003年2月，原建设部印发《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号），明确了工程总承包和工程项目管理的基本概念、主要方式 ，提出了进一步推行工程总承包和工程项目管理的措施，还明确了工程项目管理与工程总承包的关系 、工程项目管理与工程监理的关系 ，对培育发展工程总承包和工程项目管理企业起到了很好的推动作用。
2016年5月，《住房和城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市[2016]93号）提出，“政府投资项目和装配式建筑应当积极采用工程总承包模式”。
2017年2月，《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发[2017]19号）发布，提出“加快推行工程总承包”和“培育全过程工程咨询”。
2019年3月，《国家发展改革委 住房城乡建设部关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》发布 ，同年《住房和城乡建设部 国家发展改革委关于印发房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》（建市规[2019]12号）发布。
当前，政府大力推进工程总承包和全过程工程咨询，事实上是与1999年《国务院办公厅转发建设部等部门关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知》提出的勘察设计企业改革方向一脉相承。该通知提出，勘察设计企业的发展方向是为固定资产投资活动全过程提供智力服务，包括可行性研究、规划选址、招标代理 、造价咨询 、施工监理、项目管理和工程总承包等业务。从这一点看，工业领域的勘察设计单位已经实现了功能性改革和业务转型，实践证明，勘察设计改革方向是正确的，应该加大力度给予支持 。
推进工程项目管理专业化、规范化、国际化的主要原因
提高企业工程项目管理能力的需要
第一，工程项目管理的专业化 ，或者叫职业化，就是让专业的组织、专业的人做专业的事。这样才有利于积累经验 ，不断完善管理标准，减少工作失误，提高工程项目管理质量 。
第二 ，工程项目管理的规范化 ，就是建立和完善工程项目管理各类标准。工程项目管理有国际通行的理论方法，有国际工程公司的实践积累 ，完全具备规范化发展的条件 。有了标准 ，项目管理软件 、信息化平台、各作业之间的协作等才能得到很好的应用，项目管理效率才能大大提高 。
第三 ，工程项目管理的国际化 ，就是要学习借鉴国际工程公司的发展模式和工程项目管理经验，对企业进行组织再造和功能完善 ，实施由设计院向国际工程公司 、工程咨询公司转型。推行工程项目管理的国际化 ，有利于勘察设计企业“走出去”，逐步适应国际工程市场，不断提高国际市场竞争力。
我国参与工程建设的市场主体是分散的，规划、咨询、勘察 、设计、造价 、监理、施工企业都想发展全过程工程咨询，都想开展工程总承包 ，但全生命周期的 、集成化的工程项目管理能力又十分薄弱 。相比之下 ，勘察设计企业更具有技术优势、人才优势。目前 ，住建部提倡建筑师负责制 ，实际上应该提倡设计负责制，鼓励设计向项目管理咨询和工程总承包延伸，责任压给设计 ，设计才能负责，要负责首先要提高工程项目管理能力。推进工程项目管理的专业化、规范化 、国际化，是勘察设计企业提高项目管理能力的有效途径 。
发达国家为我们树立了工程项目管理典范
从对国外发达国家工程公司的考察和国内勘察设计企业改革的实践来看，有能力承担工程总承包和工程项目管理的工程公司都是工程项目管理专业化 、规范化、国际化的典范，一般具有以下特点：
一是业务覆盖全过程。一般以工程建设项目的规划、策划、设计、实施为主要经营业务 。
二是组织机构全方位。公司拥有专门从事工程项目管理的组织机构，如项目经理部 、控制部、设计部、采购部 、施工部、开车（试运行）部等。
三是项目管理人才职业化。项目经理和各岗位项目管理人才实行专岗、专职 ，相对稳定，注重人才培养。
四是工作标准化 。工程项目管理基于国际通行的项目管理理论、方法 ，拥有全过程项目管理工作程序 、工作标准。
五是信息数字化。拥有覆盖各工作领域的计算机软件和项目管理信息化集成平台 。
六是经验知识化。每完成一个项目都要进行系统总结 ，积累数据和经验，并将这些数据和经验纳入公司知识库，供后人学习和应用 。
七是报价市场化 。实行量价分离，从人工到实物计量清楚 ，价格市场调节 。咨询服务采用人工时计价，没有费率一说 。
国际工程公司为我们树立了工程项目管理专业化 、规范化、国际化的典范，大型勘察设计企业要积极与国际工程公司对标 ，找出差距、补齐短板，走出一条符合自身实际的项目管理发展之路 。
充分发挥行业协会的平台作用
在中国勘察设计协会的领导下，在广大勘察设计企业的支持下 ，中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会长期致力于推动勘察设计企业工程项目管理的专业化、规范化、国际化。
第一，建立了优秀工程项目管理和优秀工程总承包项目评价体系。自2002年以来 ，中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会连续16年（八届）开展了优秀工程项目管理和优秀工程总承包项目评选，共评选出工程项目管理金奖5项、银奖15项 、铜奖36项，工程总承包金钥匙奖52项 、银钥匙奖119项、铜钥匙奖189项。2020年，为本届会员大会征集了工程项目管理和工程总承包经典案例35个，全部录入《2020年度中国勘察设计行业工程项目管理和工程总承包经典项目案例集》 。
第二 ，组织编制了国家标准《建设项目工程总承包管理规范》 。2003年开始组织编写，2005年原建设部发布实施 ，2017年进行了第一次修订 ，为企业开展工程总承包和工程项目管理提供了工作指引 ，也是我们评价工程总承包项目管理水平的重要依据 。
第三，组织编制《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》 。2005年开始组织编写，2011年由住建部 、原国家质检总局联合发布实施，填补了合同示范文本空白。
第四，积极推进工程总承包项目经理的职业化。2007年 ，制定了工程项目经理考核管理办法 ，在全国勘察设计行业开展了工程项目经理资格考评 。截至2013年，共开展了4批考评，未向企业和个人收取任何费用 ，共有6177名设计人员获得工程项目经理资格 ，1921名设计人员获得高级项目经理资格 。
第五，通过国际 、国内经验交流，积极推动设计企业向工程公司转型。自2002年以来，在中国勘察设计协会的领导下，连续每年举办一次工程项目管理和工程总承包经验交流大会，自2017年转化为国际工程论坛 。
面向未来，勘察设计企业在拓展工程总承包和工程项目管理业务及国际工程高质量发展的道路上仍将面临许多新的挑战 ，深入研究工程项目管理的客观规律、内在机理 ，不断加强工程项目管理标准体系建设和人才队伍建设 ，不断推动相关法律法规的修订和完善，是我们共同的任务。协会将在总结经验的基础上，紧密围绕推动勘察设计企业工程项目管理专业化、规范化、国际化方面，深入研究不同行业的项目特点 ，广泛收集工程项目管理最佳实践，扩大交流，加强标准化研究和推广 ，为勘察设计企业高质量发展贡献力量 。
